RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA

RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA

A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayoría de los cuales son mucho más exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo.

El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo hacer una planeación estratégica, cómo diseñar la estructura de una organización o como medir la efectividad organizacional.

PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

1.- Definir en forma precisa la meta de la decisión.

2.- Identificar todos los criterios de decisión relevantes.

3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.

4.- Identificar todas las alternativas de decisión relevante.

5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado.

6.- Seleccionar la alternativa que califique más alto la preferencia.

PROBLEMAS Y DECISIONES

Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:

TIPOS DE PROBLEMAS:

Problemas bien estructurados

El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la información acerca del problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman “bien estructurados”.  El modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos problemas.

Problemas mal estructurados

Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e incompleta.

TIPOS DE DECISIONES:

Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categorías. Como se mostró, las decisiones programadas o rutinarias son la manera más eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones únicas.

Decisión programada

Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Procedimiento:

El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de acción inmediata.

Regla:

Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.

Política:

Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

Decisión no programada

La reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución instantánea. Requiere de un tratamiento específico y a su medida.

La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisión no programada.

INTEGRACIÓN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES

Hemos visto la relación entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organización.  Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisión programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estándar.

Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por sí mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difíciles o únicas.  Por esa misma razón los mando medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organización.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia:  Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años.  Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad:  La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas:  Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.


ORGANIZACIÓN:

Podemos definir a la empresa entonces, como un grupo social, el que por intermedio de la administración del trabajo, la información y el capital, produce bienes y/o  servicios tendientes, a dar satisfacción de las necesidades de un grupo de personas y/o de la comunidad.

Es una entidad que tiene una estructura de trabajo, mediante la cual coordinadamente logra determinados objetivos. 

Esta estructura nace por la aplicación del Principio de la División del Trabajo por la parte funcional y del Principio de la Departamentalización por la parte estructural.

También muestra una Jerarquía, ya que no todos los componentes tienen igual nivel y contribución al logro de los fines diferentes que tienen asignados (característica de Diferenciación);  asimismo, manifiesta un Orden (Orden Material:  un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, y un Orden Social:  un lugar para cada persona y cada persona en su lugar), que aplica especialmente a la administración de las personas en su relación con las tareas que deben desarrollar en su puesto de trabajo (el Cargo), y que son la razón de ser de su incorporación a una empresa.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

“Las organizaciones humanas son tan suceptibles a los tiempos cambiantes, o quizás más que otras instituciones sociales; y su ascenso y caída, su éxito y fracaso, atestiguan toda su vulnerabilidad.” John W. Garden (1965).

El desarrollo organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo

Hoy día existe la necesidad de estrategias de largo alcance, coordinadas para desarrollar los climas organizacionales, modos de trabajo, relaciones, sistemas de comunicación y sistemas de información que sean congruentes con los requerimientos previsibles e imprevisibles para años futuros.

Una definición operacional de desarrollo organizacional es la siguente:

Desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planificado, (2)de toda la organización, y (3) administrado desde alta gerencia, para (4) aumentar la efectividad y bienestar de la organización, por medio de (5) intervenciones planificadas en los “procesos” de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Es un empeño de cambio planificado.

Un programa de DO implica un diagnóstico sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para el mejoramiento, y la movilización de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.

Que comprende al “sistema” integral.

Un esfuerzo de desarrollo organizacional está relacionado con un cambio total de la entidad tal como una modificación en la cultura o en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede haber esfuerzos de tácticas que trabajen con subpartes de la organización completa y relativamente autónomas. No es necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, sino que se refiere a un sistema que sea relativamente libre para determinar sus propios planes y futuro dentro de limitaciones muy generales del  ambiente.

Administrado desde alta gerencia.

En un esfuerzo de desarrollo organizacional la alta gerencia del sistema, tiene una investidura personal en el programa y sus resultados. Ellos participan activamente en la administración del esfuerzo. Esto no quiere decir que ellos deben participar en las mismas actividades de los otros, sino que deben tener conocimiento y compenetración con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los métodos utilizados para lograr los objetivos.

Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización.

Para entender el objetivo del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cómo sería una organización “ideal” efectiva y sana.

El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

Se elabora una estrategia de intervención e incursión dentro de la organización existente y de ayuda a ella; en efecto, se examinan las formas actuales de trabajo, las normas y valores y se estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones o recompensas.